Овај појам одликује негативна конотација у менаџменту, јер дефинише приступ менаџера који непродуктивно утиче на радни учинак, радну околину те као такав, поставља изазовну ситуацију запосленима како да савладају такво радно окружење.

Посао менаџера јесте да пази на рокове, надгледа посао, прима извјештаје о обављеном послу и слично. Међутим, када се поменути описи посла почну захтијевати на интензивнији начин са присутном контролом, чија мјера није толико пожељна од стране менаџера, велика је вјероватноћа да постоји појава звана микроменаџмент у организацији. Најопштије речено, према Гартнеру, микроменаџмент представља образац понашања који је обиљежен претјераним надзором и контролом рада и процеса запослених, као и ограниченим делегирањем задатака или одлука.

Зашто долази до микроменаџмента?

Теорије кажу да се одговор на ово питање огледа у двије природе. Прва је она лична у коју се убрајају емоционална, ментална и интелектуална искуства менаџера, која директно утичу на њихов пословни живот, међутим и на радне колеге, као на крају и на исход посла. Друга природа је организациона и она се очитује у приказу како су дефинисани сврха и захтјеви одређеног посла, како се бирају руководиоци и чланови тима, како се спроводе едукације, како се прате промјене у дизајну посла, колико се води рачуна о развоју људи и плану каријере те генерално, какав је приступ људима и начин сарадње у организацији. Додатно, организациони разлози микроменаџмента су: некомпетентност руководилаца, некомпетентност запослених, те организациона култура неповјерења.

Постоје одређени показатељи да ли се организација предала у руке микроменаџмента, а они се најчешће очитују кроз четири фундаментална знака.

Знакови да је микроменаџмент у организацији присутан су стална потреба за провјеравањем радног учинка запосленог и ограничавајућа слобода у раду, претјерана контрола, ограничавајуће делегирање задатака те укљученост менаџера у доношење и најмањих одлука, пише портал Менаџер.ба.

Микроменаџмент знак #1: Стално провјеравање запосленог и ограничавајућа слобода у раду

Обично се крије у поступцима, када менаџери имају претјерану забринутост да би посао могао кренути “кривим стазама” из тог разлога су слободни тражити од свог запосленог повратне информације о напретку након сваког мањег обављеног задатка. Овај поступак сам по себи имплицира да постоји одређена доза неповјерења, што у једној мјери може ослабити сигурност запосленог. Када се несигурност при обављању посла појави, тада се врло лако може упасти у сферу механичког обављања посла, чисто из егзистенцијалних разлога, која ће посљедично изазвати јављање нелагоде и стреса и постављање питања када ће надређени имати потребу провјерити сваки корак радног учинка и на одређен начин давати осјећај да је слобода у раду ипак ограничена.

Микроменаџмент знак #2: Претјерана контрола

Микроменаџери често су склони опсесивној потреби да знају све, тиме стварају увјерење да знају најбоље и да морају баш све контролисати. Они не виде проблем у свом начину понашању, и стално траже аргументе зашто је микроменаџмент добар. Поједини менаџери знају да су “контрол фрикови”, и тиме се чак и поносе. Евентуално позитиван утицај микроменаџмента може се пронаћи у ситуацијама када запослени нема потребне компетенције за извршење задатка или је почетник те му је нужан микроменаџмент како би могао одговорити на одређене захтјеве посла. Међутим и такве ситуације је потребно дозирати да се не поприме неке друге крајности, такође нежељене за компанију.

Микроменаџмент знак #3: Ограничавајуће делегирање задатака

Шефови који практикују микроменаџмент ријеђе делегирају задатке запосленицима управо из поменутог разлога “ја знам најбоље”. Посљедица тога јесте фрустрација и умор. Стив Џобс каже сљедеће: “Нема смисла запослити паметне људе и говорити им шта да раде. Запошљавамо паметне људе да они нама кажу што и како да радимо”. Ова реченица микроменаџерима може помоћи да схвате да нису они једини који знају да раде у компанији и да буду слободни делегирати задатке и тим поступком смањити непродуктивни микроменаџмент у организацији.

Микроменаџмент знак #4: Присуствовање доношењу и најмањих одлука

Овај знак микроменаџмента у организацији произилази из мита да шеф мора надгледати сваку одлуку. На тај начин се потискују знање, искуства и образовање запослених да су способни самостално одлучити шта је исправно. Овај знак микроменаџмента удаљава запосленог од обавезе да стоји иза свога посла, јер је сваку одлуку на крају доноси његов надређени.

Из свега наведеног очито је да је микроменаџмент један од основних разлога токсичних и незадовољних односа у компанији и поставља се питање, како га лијечити. Лијек таквог менаџерског понашања јесте способност да менаџер сагледа ширу слику при руковођењу. То значи, буђење свијести да постоји више начина за рјешавање проблема и да начин који руководилац користи није једини исправан начин. Ако се водимо пословним увјерењем да је најважније остварити пословни циљ, зашто бисмо стално преиспитивали кораке који воде до остварења тог циља, наравно, ако су они у складу са статутом компаније. Дакле, умјесто фокуса на предности микроменаџмента, најважније је препознати његове слабости, јер дефинитивно као такав ремети развој тима, скреће пажњу са битних ствари на небитне те нимало није једноставно радити у окружењу са интензивном контролом надређеног.

На данашњем тржишту сретни и одани запослени су највећа конкурентска предност. Већ при одабиру запосленог постоји повјерење да је та особа способна одрадити тај посао, односно постоји вјера да ће изабрани запослени обавити посао како треба. Промјењиво глобално тржиште, као и други геополитички и социјални услови у којој се свијет континуирано налази, најбоље показује колико су људи заправо способни прилагодити се и радити невезано за локацију или друге диктиране услове, без надзора и непотребног микроменаџирања.

Стога, метафорички речено, микроменаџмент је страно тијело чије симптоме је пожељно уочавати још у раним фазама, како би се ради превентиве успоставила дијагноза и неопходно “одстрањивање”.

Пратите нас и путем Вибера